7月底，永辉超市对上交所年报问询函的回复公告，在原本就不平静的零售圈里激起了一圈涟漪。

数据显示，2025年全年永辉营收录得535.08亿元，同比下滑20.82%；归母净利润亏损达25.52亿元，较上一年度扩大了10.87亿。

面对日益严峻的亏损压力，永辉明确表态，2026年将转向更为稳健的经营策略，暂停大规模闭店与调改动作，期望经过一段“休养生息”期后，让经营逐步回归正轨。

从去年大刀阔斧关闭381家门店的激进扩张，到如今主动踩刹车寻求喘息，永辉仅用一年时间、耗资25亿真金白银，完成了一次从激进到务实的战略折返。

这位曾以胖东来为师的零售商，终究是有些撑不住了。

1. 英雄迟暮

回顾永辉的发展历程，难免让人心生唏嘘。

1998年，永辉从福州火车站旁的一家小店铺起步，凭借“农改超”模式一战成名，将生鲜引入现代化超市体系，硬是在沃尔玛、家乐福等外资巨头的夹击中撕开一道口子。

2010年，永辉登陆上交所，被誉为“生鲜第一股”，彼时正值其黄金时代。

2010年至2019年的十年间，是永辉狂飙突进的阶段。门店数量由156家激增至911家，营收从百亿规模跃升至近千亿，复合增长率超过20%。京东、腾讯相继入股，风光无限。

也就是从那时起，永辉开始偏离轨道。

先是2015年设立创新平台永辉云创，并于2017年推出对标盒马鲜生的“超级物种”，主打“餐饮+超市”新零售概念，高峰期开出八十余家门店。最终因持续亏损被剥离出上市公司体系，黯然退场。

紧随其后的是Mini社区店，2019年一口气开设数百家门店，管理层曾提出年内冲击千家门店的目标，规划构建“大店+小店”网点矩阵。然而次年便启动大规模关店调整，扩张有多猛，收缩就有多快。

此后又是民生仓储店，模仿山姆、Costco的会员制仓储模式，再次陷入开店又关店的循环。

十年间，永辉几乎试遍了市面上所有流行的新零售业态，次次All in，次次铩羽而归。钱没少花，坑没少踩，主业却在反复折腾中逐渐失速。

2021年，永辉首次出现年度亏损，此后一发不可收拾。加上2025年的25.5亿，五年累计亏损已逾百亿元。

曾经的生鲜王者，沦落到连年巨额亏损的境地。

这并非永辉一家之痛，大润发、华润万家、步步高、人人乐等传统卖场玩家，在过去五六年里都经历了相似的故事：尝试新业态、烧钱、失败、关店、计提减值。

大家都在寻找答案，却都未能找到，直到胖东来爆火。

2. 永辉“胖改”

2024年，胖东来凭借神级服务火爆全网，几乎所有传统商超都视其为救命稻草。永辉是其中动作最快、决心最大的那一个。

在胖东来团队帮扶下，永辉迅速开启了一场声势浩大的门店改造运动，业内称之为“胖改”。

叶国富入主后，永辉的思路颇为清晰。

先断臂求生，砍掉常年亏损的尾部门店，将规模压缩至健康体量；再全面升级，以胖东来的服务和商品标准重塑门店，将“民生超市”旧形象替换为“品质零售”新标签。

初衷并无不妥，但执行代价远超预期。

据永辉披露，门店调改对利润的影响主要来自几方面：一是资产报废和一次性投入，合计约9.1亿元；二是装修停业期间的毛利损失，预估约3亿元；三是供应链改革初期，缺货及毛利率下滑对营收造成的冲击。此外，关闭381家门店产生的解约赔偿、人员补偿、资产减值等费用叠加，直接导致全年利润出现巨大缺口。

这仅是看得见的成本。看不见的代价在于，大规模调改打乱了门店正常的经营节奏。

一季度盈利1.48亿，二季度亏损3.88亿，三季度亏4.69亿，四季度更是深亏18.43亿。亏损逐季放大的曲线，与调改全面铺开的时间线高度重合。

永辉“胖改”，越改越亏。这并非单纯因为“学胖东来”，而是“一边大规模关店出清历史包袱，一边砸钱做门店改造”双重成本集中释放的结果。

换言之，这25亿亏损中，一半是在偿还过去盲目扩张的旧账，另一半是为转型缴纳学费。

其实，永辉“胖改”的逻辑本身没错，错在节奏——太急了。

胖东来的核心竞争力，并非干净的地板、热情的员工、免费包装服务等表象，而是于东来几十年沉淀下来的分配机制、企业文化及供应链打磨能力。

员工享有高薪与尊严，自然能提供优质服务；商品严选、损耗严控，自然能支撑起品质与价格的平衡。这套体系扎根于土壤之中，非一套SOP所能移植。

永辉旗下有数百家门店，横跨二十多个省市，区域消费差异巨大，管理链条极长。要在短短一年内，让几万名一线员工同步转变服务意识，让数百名采购切换选品逻辑，本就违背常识。

调改后的门店，客流确实回升，口碑确有好转，但成本上涨更快。员工薪酬提升，装修标准提高，商品损耗管控难度加大，而客单价和复购率的提升，需时间慢慢兑现。

随着大规模改造的一次性支出集中爆发，而经营改善的红利尚未释放，亏损放大成为必然结果。

3. 休养生息

至此，有人或将“休养生息”解读为永辉认输、改不动了。我倒认为，这反而是好事，说明永辉终于从“运动式改造”的狂热中冷静下来，开始回归零售的基本常识。

按永辉说法，2026年不再搞大范围闭店和调改，仅做小范围二次优化。工作重心从“改门店”转向“练内功”：聚焦商品、聚焦顾客、聚焦员工、聚焦文化。

这四句话看似空泛，却恰恰是零售最本质的东西。

首先是商品力。

零售的终极竞争，永远是商品的竞争。服务再好，消费者终究是来买东西的。

永辉接下来计划打造100个亿级口碑单品，并与200个核心产区、工厂建立品质共同体，将“品质永辉”的认知落实到具体商品上。

这条路对不对？看看山姆的Member's Mark、盒马的自有品牌便知。没有差异化商品，便无不可替代性。

其次是场景力。

从“卖商品”转向“卖生活方式”，将门店打造成社区厨房和邻里客厅。

此事胖东来已做到极致，但永辉无需照搬。结合自身生鲜优势，把一日三餐场景做透，接住周边居民日常需求，便足以立足。

第三是组织力。

这是最难一步，也是最关键一步。

2025年，永辉向参与门店调改的一线员工发放利润分红近5000万元，这是一个良好开端。但真正的组织升级，不能仅靠发钱，更要赋予一线员工决策权、成长空间及职业尊严。

只有当超市理货员不再被视为一份“吃青春饭”的底层工作，店长真正将门店当作自家生意来做，服务和效率才会发生根本改变。

4. 慢才是快

回首这十年，中国超市行业宛如坐过山车。

2015年前后，永辉凭生鲜直采的“永辉模式”横扫全国，一年开几十上百家店，市值冲上千亿，号称“超市一哥”。

那时所有人都坚信，规模就是一切，全国化就是终极答案。

接着社区团购来袭，烧钱补贴击穿生鲜价格，线下商超客流腰斩；随后仓储会员店走红，山姆、Costco成新标杆，众人又忙着改大店、做付费会员；再后来胖东来爆火，“服务至上”成行业圣经，家家高呼学习胖东来。

风口轮转，每家企业都在追逐，追着追着便忘了初心。

永辉的问题，并非某次决策失误，而是整个传统商超行业的集体困境：上游供应链壁垒不够深，下游用户粘性不强，中间房租人力成本高企。

线上电商抢走标品生意，社区团购抢占低价生鲜市场，会员店吸走中高端家庭客群，传统超市如同被四面蚕食的蛋糕，越做越小。

在此环境下，激进扩张会死，激进改造也可能死，不改等着死，改得太急找死。

故“休养生息”四字，不仅是永辉的选择，更应成为整个行业的共识。

勿总想着搞个大新闻、找万能模式、一步翻盘。先把手头店铺做好，提升商品品质，稳住员工队伍，守住现金流，活下去，比什么都重要。

好消息是，止血信号已现。

据永辉业绩预告，2026年上半年预计实现归母净利润2.5亿元，同比扭亏为盈。虽二季度或仍微亏，但整体趋势已从失血转向回血。

告别大规模关店和调改的一次性冲击后，经营层面的改善开始逐步体现在报表上。

这很重要。

一家企业可有理想、有情怀，但首要前提是能赚钱。持续亏损的转型，是无源之水、无本之木。先稳住利润，再慢慢优化，用时间换空间，方为健康转型节奏。

快了半辈子的永辉，终于开始学慢了。而对于整个传统零售行业而言，也许慢下来，才是最快的出路。